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青島智造〡海信:從“孤注一擲” 到“全面出擊”
海信

  從“孤注一擲” 到“全面出擊”

  重整研發架構,三大產業中心都設立以預研為導向的研發中心

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  ▲位于嶗山區的海信全球研發中心

  要實現2025年銷售收入達到3000億元的目標,海信最核心的依仗依然是技術。

  經歷過“信芯”研發的“孤注一擲”,對研發體系的重整,海信顯然渴望能夠在三大業務板塊全面突破,實現對市場快速反應的“短平快”和對底層技術、未來趨勢開發的“長期、深度”的“新平衡”

  技術立企。一直以來是海信在人們心目中最鮮明的印象。

  從地方性的電視機廠,到全球知名的電子信息和家電產品制造商,海信的發展歷程幾乎可以說就是技術創新的過程。步入2019年,海信將迎來自己50歲的生日,而它為自己設定了新的目標——2025年銷售收入達到3000億元。要實現,海信最核心的依仗依然是技術。

  為了進一步強化技術驅動,海信進行了新一輪組織架構的調整,對產業板塊和研發體系進行了全新的安排。

  調整之后,海信形成三大產業集團,包括以海信電器公司電視、通信公司手機等在內為主的電子信息產業集團,以冰箱公司、洗衣機、空調公司、海信日立等在內白電為主的家電產業集團和以智能交通網絡科技公司、醫療設備公司智慧醫療、智能家居公司等在內為主的智能科技集團。

  產業板塊更清晰的同時,研發體系也全面重整。在保留頂層的重點實驗室,繼續負責新興前沿技術的研究外,海信在三大產業集團均設立研發中心,不止聚焦產品研發,同時更著眼長遠的技術跟蹤和儲備。而這正是此輪調整,海信著力最多、寄望最高的部分。“研發中心定位于進行產業預研開發的共享平臺,負責產業集團內各產業所需的共性技術研發,而具體的產品開發則采用項目小組方式,從研發中心抽調相關人員與各產品公司相關人員組成產品開發小組,完成短期的產品開發。”海信集團管理提升部副總經理王志剛介紹。

  很顯然,對預研的強調、對共性研發的重視是此輪調整的內在邏輯。海信也試圖借此,重新尋求技術研發上對市場的快速反應“短平快”和對底層技術、未來趨勢開發上“長期、深度”的“新平衡”。

  從“孤注一擲”到“全面出擊”

  此前,海信只在總部層由當時的技術中心開展前沿技術的儲備,產業層面的研發主要由產品公司完成,研發人員也都分散在各個產品公司中。這種模式雖然能令研發人員根據市場需求的變化快速開發出新產品,但也帶來了問題。“研發人員總做這種‘應市’開發,就會顧不上做預研,這樣一兩年可能沒事兒,但長此以往是要出問題的。”王志剛說。

  王志剛口中的預研開發是指產業層面的一些核心或基礎性技術的儲備性開發,例如智能電視操作系統。“你不開發,短期內不影響產品銷售,但是一旦行業環境變化,比如像谷歌這樣的巨頭改變市場策略,要你站隊,你什么都沒儲備,就會很尷尬。”他說。

  同時,過去以產品公司為主的產業研發在效率上也有待提升。發展智能家居所需要的云平臺就是最好的例子,如果空調、冰箱、電視等每個相關的產品公司都開發云平臺,而這無疑是一種資源浪費。

  發展至今,海信產業既覆蓋家電、手機、智能家居平臺等To C領域,也覆蓋光通信、智能交通、智慧醫療、商用顯示等To B領域,產業框架已基本形成。面對3000億的發展目標,面對產業的快速迭代,傳統的研發架構已經不能適應,因為海信顯然不能單純依靠在單一的產品線上發力,靠量的增長實現千億級的發展,而只能通過技術的協同、更應該通過核心和底基層術的突破來驅動。

  其實,海信早已嘗過核心技術突破的“甜頭”。本世紀初,海信用4年時間,投入3000多萬元,研發出了國內第一枚具有自主知識產權的彩電芯片;2005年前后,海信在液晶電視時代提早布局,歷時兩年,開發出國內第一條電視液晶模組線,打破了我國液晶模組幾乎全部依賴外企的狀況;2007年前后,抱著取得下一代顯示技術話語權想法的海信,更是大膽另辟蹊徑,研發激光電視,歷經7年摸索,最終實現了從0到1的突破……

  只是在當年,海信的做法還有著強烈的“單兵突進”,甚至“孤注一擲”的色彩。以致海信集團董事長周厚健總要反復向他的同事們解釋,技術研發雖風險大,但卻遵循稀缺性規律,只要方向正確,高技術就能獲得高價位,且越高的投入就有越高的收益,而最可怕的是不肯在核心技術上投入。“那些只引進、不研發,落伍了再靠引進的企業,沒有追求,必死無疑。”這幾乎成了周的口頭禪。

  而現在,多年技術儲備開始收獲,在邁過千億級的門檻之后,海信自然迫不及待開始在三大產業板塊“全面出擊”。

  萬變不離“人”

  海信此次研發體系的調整,不僅是對原有研發架構的改變,更是對研發人員的重新組合分配。而這正是海信所做的更深層次的考量。

  “技術和研發,人是核心,海信最根本的還是要培養人。”王志剛說。

  在海信新的研發體系下,產業集團層面的研發人員可以有更大的空間和更好的條件在產業技術上做專、做精。過去,研發人員在每個產品公司,對專業技術的開發很容易被干擾,各種各樣的“應市”產品開發任務會耗費研發人員很多精力。調整后,研發人員的日常就是做產業層面的深度專業技術研究,比如白電開發所需的電阻控制、軟件開發、內部結構等共性技術研究,而只有被派入產品開發項目時,研發人員才需要根據目前的市場需求,開發一個確定的產品。

  對研發人員的重視,一直是海信的傳統。1992年,海信在研發隊伍中破除“大鍋飯”,將技術開發人員工資漲到一線工人3倍,至今這仍是“傳唱”于集團內外的一段佳話。而畢業于西安交大的王志剛告訴記者,他當初之所以選擇加入海信,也正是因為海信對技術以及研發人員的重視。“那時,北方有人才特區的企業不多,海信就是一個。”他口中的“人才特區”是伴隨海信確立“技術立企”戰略的產物,用來對有特殊貢獻的專家的工作、生活等條件給予特殊的照顧。

  如今,僅位于嶗山區的集團研發中心匯聚全球專職技術研發人員6000余人,而其中90%以上的研發人員為40歲以下的青年人。在這里,平均每名研發人員擁有專利申請超過3項。

  這樣的研發力量還在繼續擴大。每年,海信都會對研發隊伍的擴充提出指標,并且會在年底對相關人員進行考核,因此哪怕是管理層也都會親自去找人才。而對人才來說,加入海信的理由已經比王志剛加入時多了許多,除了原有的薪酬、股權等激勵機制之外,研發人員的“專業”晉升通道更暢通了。

  據介紹,調整后,海信在原來針對研發人員實施的“管理”“專業”雙通道晉升機制基礎上,將“專業”通道向縱深打通,在原來的最高層級“專家”之上,又設置了“高級專家”和不同等級的“資深專家”。“對很多喜歡與技術為伍的研發人員來說,他們多了更多選擇。”王志剛說。

  而對企業來說,這可以解決專業積累弱化問題。研發人員可以更加專注于崗位專業上的積累和提升。海信的技術底色也將因此變得更加濃重。

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